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冀东油田井下考核激励机制改革dd

发布时间:2021-01-21 14:19:19 阅读: 来源:网管厂家

冀东油田井下考核激励机制改革

“今年前8个月,井下作业公司所属队伍同岗位员工个人最高月均奖与最低月均奖相差达10.25倍……”在冀东油田井下公司9月份的经营管理工作汇报会上,这个公司经营管理科负责人说。

今年年初,这个公司适应油田发展需要,适度扩编了前线作业队伍,在提高生产保障能力的同时,也造成了固定成本增长,加上新增设备消耗成本、变动成本下降空间小等因素影响,经营压力很大。如何把成本降下去,保证全年经营利润指标顺利完成,实现作业提速达到30%,成为摆在井下公司面前的一大难题。

这个公司通过深入分析、剖析根源,在管理上做文章,对经济考核模式进行大刀阔斧的改革,建立了全新的考核激励机制。

过去:“上封顶 下保底”制约积极性

旧的考核模式,考虑到艰苦岗位的因素,这个公司按照“上封顶下保底”原则,采用分摊制考核办法,即每个基层队拿出一定比例或数额的奖金,根据产值及利润完成情况进行考核,在基层队间进行浮动,考核结果“上封顶下保底”。

这种考核模式很难拉开队与队之间、员工与员工之间的收入差距。效益好的单位因“上封顶”溢出的奖金被顺延到下月或沉没,而没达到保底线的单位也能保持基本奖金的稳定,有机会“躺在保底线”上,不能很好地体现“多劳多得”的分配原则,影响了员工的工作积极性。

现在:个人收入与队伍效益全对接

针对油田井下作业任务的增加和作业提速要求的实际,这个公司建立了新的考核机制。新的考核机制采取三级考核模式,即上级部门考核、科室日常管理考核及业绩指标考核。其中,业绩指标考核和一线干部员工的收入紧密相关,是重中之重。

新的考核方式调整了产值和利润的权重,由2013年的40%、60%分别调整为30%、70%。按照年初设定的利润指标,超额完成的单位,按超出额的20%进行现金奖励,即直接转化成员工收入;没完成指标的进行同比例扣罚。以某员工奖金基数为1000元计算,2014年,此基数每月将有300元与所在队的产值完成情况挂钩,另700元与所在队的利润指标完成情况挂钩。

如此一来,基层队为了追求利润最大化,不仅要多干活、快干活、干好活,而且要最大限度地降低成本支出。这样的考核模式,实现了个人收入与队伍效益的完全对接,彻底杜绝了“月月吃保底”的现象,个人月均奖金最高与最低之比,也从2013年的2.3倍,上升成2014年的10.25倍。

变化:速度效益双提升

谈到考核机制改革前后队伍的变化时,试油十二队队长赵培感触很深:“以前干活,效益不好就拿‘保底’,撑不着也饿不着;现在干活,干得多收入就高,大伙劲头足,不仅提高了作业时效,而且主动精打细算,油用了多少,材料领了多少,比我这个队长还操心呢!这不,我们队一季度劳动竞赛还得了‘作业提速’流动红旗,放在以前,谁敢想啊!”

从“上封顶,下保底”到“上不封顶,下不保底”,考核激励机制的改革,有效促进干部员工积极主动完成本职工作;基层队在确保安全生产的同时,加快作业进度,提高作业速度。

截至9月底,这个公司单井作业周期同比减少1.2天,可对比周期提速20.87% ,产值同比增加2000余万元,利润同比增加800余万元,同时实现了无上报安全环保事故、无重大工程质量事故,队伍整体和谐稳定。

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